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在一次快速换型的交流会议上，有一位供应链的部门经理了他们在开展快速换型的改善活动，他总结道，自从开展了快速换型，我们计划部门的计划都比以前好排了。大家听后都微笑着鼓掌表示赞同。但是，我却对此高兴不起来。回顾快速换型的基本原理，我们知道快速换型的直接结果是换型时间的缩短。换型时间的缩短，会带来什么好处呢？种好处是，生产效率的提升。这就是说在同样时间内，生产的数量会大大增加。生产效率这一指标，是基本、常规的效果评估方法，与新乡重夫早20世纪50年代在东洋工业马自达工厂和菱重工造船厂的一致。新乡重夫当时也是用生产效率提升50%来衡量他在这两次改善活动中的效果。第种好处则是，丰田提出的降低库存。丰田在实际推行“just in time”的时候，首先面临的问题是换模。缩小批量，人为地制造出迅速进行模具更换调整的要求。比如丰田早期一台1000吨的冲压机，每次换型操作都需要4个小时。而德国大众汽车类似吨位的冲压机换型，只需要2个小时，丰田要求将换型时间降低到2个小时内。

优化将从传统的单一成形环节向产品制造全过程及全生命期的系统整体发展。对产品可制造性和成形工艺的快速分析与评估能力将有大的发展。以便宜从产品初步设计甚至构思时起，就能针对零件的可成形性及所需性能的保证度，作出快速分析评估。

在他的多个案例当中，换型时间甚至被降到了钟以下，因此这种快速换型方法被冠名为“单位分钟快速切换”。初使用在汽车制作厂，以达到快速的模具切换（Exchange of Dies）。顾名思义，其目的旨在缩短作业转换的时间，而其关键点又在于划定内部作业转换和外部作业转换，并将内部作业转换尽可能地变为外部作业转换，然后尽可能地缩短内、外部作业转换时间。

在他的多个案例当中，换型时间甚至被降到了钟以下，因此这种快速换型方法被冠名为“单位分钟快速切换”。初使用在汽车制作厂，以达到快速的模具切换（Exchange of Dies）。顾名思义，其目的旨在缩短作业转换的时间，而其关键点又在于划定内部作业转换和外部作业转换，并将内部作业转换尽可能地变为外部作业转换，然后尽可能地缩短内、外部作业转换时间。

快速换型改善前后的效果分析从表表5分析可见，运用快速换型方法后，将一人换型改为人并行作业；在换型之前，提前备好物料和工具，尤其是调试板、网版的准备，以及规范物料和工具的摆放，可以大幅度减少换型中的停机时间。1%，减少了设备停机损失，提高了设备可利用率。经过3个月的快速换模项目实施和改善，文字自动印刷机的设备可利用率从改善前的平均71%提高到87%，充分证实了快速换模的改善活动有效性。